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周四

201910

樱桃严选找货节 >

 快讯

  • 任天堂2020财年一季度营收达3581日元,《动森》《健身环》助力营收上涨

    8月6日,任天堂官方于公开了公司2020财年第一季度的财报,一季度销售额达3581日元,较上年同期同比增长108.1%,营业利润额达1447亿日元,同比增长427.7%,经常项目项下的利润增加576.2%,达到1503亿日元;归属于母公司股东的季度净利润达到1064亿日元,增加541.3%。(玩具前沿)

    2天前
  • 熊猫乳品二度闯关过会 募投扩产引关注

    首度冲击A股未果后,熊猫乳品集团股份有限公司(以下简称“熊猫乳品”)又卷土重来。创业板注册制下,8月4日熊猫乳品迎来IPO大考。8月4日晚间,据深交所官网披露的创业板上市委2020年第12次审议会议结果公告显示,熊猫乳品首发过会。值得一提的是,审核过程中,在熊猫乳品产能利用率逐年下降的情况下,公司募投扩产会否影响产能等问题受到关注。(《中国乳业》杂志)

    2天前
  • ?专注医疗级月子服务,馨享月完成A轮千万融资

    8月6日,馨享月正式对外宣布完成千万A轮融资,资方为个人。本轮资金主要用于管理系统开发、补充运营资金、人才培训体系等。据了解,馨享月母婴护理院成立于2014年,以“月子”为切入口,打造高端月子服务,并集合产康上门、社区托儿所等,形成产业链条,为孕产期女士提供16个月孕产育全流程陪伴式服务,涵盖产前产后护理、产后形体美容、新生儿护理、科学哺乳指导、新生儿技能训练、孕期饮食、产褥期月子餐等。馨享月会所内的设备、设施及工作全流程均按照医院的流程来设定。目前,馨享月有3家直营月子会所,营业面积8000平,同时,为拓展服务边界,馨享月推出了“上门月子服务”。平时,新手爸爸妈妈们习惯了保姆24小时陪伴孩子,上门月子服务就是让护士在白天的时候上门帮助新生儿家庭解决问题,晚上的护理则留给爸爸、妈妈及月嫂。这些专业护士不需要像保姆和月嫂一样24小时呆在用户家里,只有当雇主遇到技术难题时,护士才需要带上专业仪器设备上门,能够解决产妇在月子期间的绝大部分护理问题。(亿欧)

    2天前
  • 可口可乐和蒙牛合资的低温奶最快明年上市 21亿元项目落户安徽

    8月4日,安徽省蚌埠市五河县人民政府官方微博发布消息称,蒙牛与可口可乐合资高端成品低温奶项目签约仪式当天在合肥举行,投资方蒙牛集团总裁卢敏放、可口可乐公司大中华区市场营销总经理王正磊一行出席签约仪式。据悉,五河县依托畜牧业方面的基础、资源和区位优势,自 2018 年 7 月开始谋划该项目,经积极争取,多次互访、沟通洽谈,最终确定项目落户五河。该项目由可口可乐中国投资有限公司与内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司共同控股,在现代牧业(蚌埠)有限公司五河朱顶牧场投资全新的专业生产设备,进行高端成品低温奶生产销售。项目固定资产总投资 21 亿元,分四期投资,其中一期投资 5 亿元,计划 2021 年三季度正式投产销售,为全国的消费者带来全新的低温奶品牌。(新乳业)
    2天前
  • 红星美羚带头,羊奶粉调价高达43%

    国产“羊奶第一股”红星美羚旗下富羊羊产品零售价降幅高达43%。近日,红星美羚下发调价通知,该通知称:富羊羊婴幼儿配方羊奶粉零售价从原328元/800g调整为188元/800g,此价格将于8月5日0:00分起,在全国范围内实行,线上线下统一价格。(胡说有理)

    2天前

 母婴行业观察

宝宝树王怀南对话奥美亚太首席执行官 :面对疫情黑天鹅,企业与品牌如何度势克艰?

科技互联网

小五

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2020-04-21 11:12

导读:通过全社会对新型冠状病毒的及时响应与抗疫工作的积极展开,疫情在中国得到了有效的控制,然而随着疫情在全球范围内加剧,欧美成为了疫情“新震中”。在国际专业人士看来,中国抗疫行动早于欧美近60天;尤其领先的数字化发展、更为成熟的消费市场使国内企业在面对疫情黑天鹅时拥有更高效的应对与解决方案。在这场全人类的抗疫运动中,来自中国地区的企业管理者对市场的思考洞察、在危机中的业务管理经验对于全球企业及创业者拥有宝贵的前瞻意义。


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近日,MIT(美国麻省理工学院)发起了抗疫专题全球直播系列演讲,邀请全球范围内政企及专家人士,为包括欧美地区在内的全球创业者、管理者支招疫情“反脆弱”。在最新一期直播演讲中,宝宝树创始人兼CEO王怀南应邀与奥美亚太区首席执行官Chris Reitermann展开深度对谈,解读疫情下的市场趋势洞察、分享危机下的商业领导力,并结合疫情下宝宝树的自身应对解答全球观众在线提问。这也是宝宝树以物资捐赠、普及健康防疫知识等实际行动助力国内抗疫工作、履行社会责任以来,在积极向全球范围提供有力支持。


“居家隔离”为多行业提供加快数字化转型契机


王怀南指出,尽管疫情对企业普遍带来了冲击,但中国在数字化方面的领先发展及用户在线消费的行为习惯,让企业有更好的应对能力。教育、健康及办公等领域在疫情期间“被迫”建立起来的用户在线习惯将得以长期延续,因而加速了线上线下融合发展的进程。


“比如宝宝树所在的育儿领域,在疫情期间在家育儿很大程度代替了外出育儿。随父母逐渐适应这种社交距离,可能会形成在家育儿的长期习惯。但过往在实体早教中心上早教课是以活动形式开展的,在家要怎么做早教课?毕竟卧室或者客厅并不是育儿活动的最佳场景。因此我们必须找出一个线上线下融合的模式,将线下发展成为学习和模版中心,或者是一个能通过直播让家长们学习如何在家上早教的场所。”


在被问及经历转型阵痛的国际型传统零售企业该如何在疫情期做出抉择时,王怀南也给出自己观点:线上不可能完全取代线下,人们将以某种方式或形式返回线下,但具备线上系统运营能力的服务型公司将成为行业发展的中流砥柱。与此同时,王怀南还提到一个“相反”的洞察:疫情将促进家人、朋友及邻里之间的情感增值。工作、教育等行业可以通过互联网技术远程实现,但现实人生就是与亲朋好友生活在一起,家庭关系、社区关系在后疫情期回温,也将拥有巨大前景。而目前为止这一领域还没有数字化解决方案。


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管理者要以灵活韧性的思维格局

带领团队用执行力找寻危机出路


在谈及管理者在疫情中的企业领导力这一议题时,王怀南分享了自己的企业管理哲学。他认为:危机中的管理者要为生存而战,只有存活下去才能再次迎来蓬勃发展。因此管理者需要有担当、有勇气地与团队加强沟通,鼓励人人都成为产品经理、优秀的销售员,共同用执行力去找到摆脱危机的出路。“人才、战略、执行力哪一个是最重要的?和平时期的典型答案是:首先要有战略,根据战略决定引进人才搭建组织,第三步才是执行。然而在如战时般的疫情期,执行力是最重要的,良好的执行力将指向一套整体战略,而这个战略在疫情后将激活整个团队。”


“同时危机中,从最坏的情况出发思考问题、做最坏的打算往往会让你获得成长。”王怀南结合自身经验分享道,“我们通常谈论韧性、反脆弱,想到的不是身体就是头脑,其实心态格局是最重要的。灵活并反脆弱的心态格局才是基础,这让你在面对意外和变化时能够生存下来。当你学会享受和拥抱变化,未来就没有任何事情会在你的意料之外。”


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以下为直播实录内容节选:


主办方:

MIT(美国麻省理工学院)

主讲人:

宝宝树创始人兼CEO王怀南(以下简称:Allen)

奥美亚太首席执行官Chris Reitermann(以下简称:Chris)


Chris:Allen,请您向大家介绍一下过去几个月疫情期间,您所管理的宝宝树是如何应对的?


Allen:谢谢Chris。大家好,我是王怀南,此刻正在宝宝树北京办公室参与直播连线。宝宝树是国内、乃至全球规模最大的互联网育儿平台之一。你也可以将宝宝树理解成育儿版的Facebook。我们利用互联网技术将广大年轻父母链接、聚拢起来,帮助他们成为更好的家长。突发疫情的确对广告及电商行业造成了一定的影响。例如广告主取消或者大幅降低投放预算,与此同时电商的物流及供应链也受到延迟影响。当我们置身于这样的处境当中,首先冒出来的本能反应是思考如何让企业生存下去。


Chris刚刚提到中国在数字化方面的发展让企业有更好的应对能力。而宝宝树在过去十年中一直在经历数字化转型。在这个过程当中,我们已经具备一种认知心态:那就是明天随时有可能出现始料未及的危机,抑或是计划外的发展机遇。所以,在危机发生的当下,特别需要管理者站出来,有担当、有勇气地与团队进行沟通,告诉他们危机当中人人都需要成为解决问题者、产品经理、优秀的销售。同时,应该作出一些短期的牺牲及妥协,以利于企业长期存活下去并再次蓬勃发展。


Chris:在过去的几个月,中国消费者行为变化引起广泛讨论。因为居家隔离期间的消费行为大举转入线上,同时视频直播和在线教育发生井喷。对此你怎么看?


Allen:我认为这当中有一部分变化,用户是被动接受的。在疫情和隔离解除后,这些变化可能会消失。但是我认为,目前这些状态其中包括一些难受的情况可能会是一个较长的周期——有这样的预设和准备是较为明智的。例如,在我们所在的育儿领域,有趣的是这期间在家育儿很大程度代替了外出育儿。但你在实体早教中心上早教课是以活动形式开展的,你在家要怎么做这个早教?毕竟卧室或者客厅并不是预想中育儿活动的最佳场景。所以我们认为,随着父母逐渐适应这种社交距离,可能会形成这种在家育儿的长期习惯,这其中一定包含在线教育,视频直播也会成为日常。实际上,也让身居办公室的我们连接到了世界。


但在价值层面我有一些基础性思考:家庭成员之间关系会变得更加紧密。他们会意识到疫情背后还是一些正向的东西。等疫情结束后,或许他们会说:这期间发生的有些事情还是有好处的,我们为什么不把这个养成习惯并延续下去。所以,我认为在线教育、育儿互动、远程医疗这些由社交距离形成的是会保留下去的。它不会在一夜之间改变,在过去的二、三十年一直在变化发展中,然而疫情的发生让它加速了进程。


Chris:非常时期人们往往屈就于市场现有的选择,而且在不自觉地改变了往常的行为。所以我认为大家可以自问,在这场危机当中出现的各种趋势以及所有的新模式,哪些会真正保留下来,或者我们将在哪些领域看到巨大转变的新事物?还是疫情结束后,人们会回到过去的旧行为习惯当中去?你对此有何看法?


Allen:这是一个很好的问题,也是一个可能我无法完全回答的问题。因为正如我们所谈论到的,我们见证了一些短期行为习惯改变的发生趋势,我也希望当中有些行为习惯能形成长期趋势。我实际上要说的是,我们必须找出系统的方法,以此满足所洞察到新的用户模式和需求。一件随机的事情会导致一个随机的想法,但是如果我们能找到一些方法触发长效的创新来回应那些长期的变化,那对一个公司来说是一件好事。?


我举一个例子,过去两个月来我们一直在做的事情。寻求创新模式时,我们通常以定量定性的传统方式做用户调研,来了解用户需求的变化。然后互联网公司的产品经理说:看,这是响应用户行为变化或需求做的新功能或新产品,但是实际上,他做起来速度却不快。重复做这些事情无法应对我们刚才所说的变化。我们正在尝试解决这个问题,比如该如何更系统高效地做疫情前的事情,让我们可以在疫情后更好满足用户那些长期变化需求。宝宝树的解决方案是基于创新后台和创新中台的模块化搭建。


一个互联网产品,比如Zoom,是摄像技术、通信技术、图像识别及语音识别等等的结合。我们如何将这些功能元素拆分,让它们随时可以很方便用起来,以便当产品经理发现新需求时,他可以很快反应说我有现成的“工具箱”,只需把它们组合即可。这样的话,不是短时间做出一个新功能、一个新产品、一个新客户端,甚至是十个。我认为在疫情后,创新需要基于这样的效率。而解决这些问题的方法将是拥有这样一个创新中台+后台的组合,这样我们就可以系统性的做很多事情。


Chris:我还发现一件非常意思的事情:面对疫情,跨国公司与本土公司的反应截然不同。宝宝树是一家本土公司且是互联网公司。所以你们自然反应更加敏捷、灵活、专注于执行。但你知道,国际公司有一定的跨国流程、跨国审批,因此在这样的危机中往往响应速度要慢得多,然而我认为响应速度却是必要的。也许你可以谈谈中国的公司和互联网公司是如何更好建立机制来应对这种问题的?


Allen:这个问题真得很有趣。从我自己的经历来讲,我是一个跨越了这两个“世界”的人。在开启自己的创业之路以前,我曾在一些跨国公司工作过。我在麦肯锡做过咨询,后来去到宝洁公司做品牌经理,还包括后来几年进入到雅虎,以及成为谷歌CMO。我认为,总体而言,互联网公司的响应速度是更快的。无论是本土的初创公司还是像谷歌这样的跨国公司。要知道,他们开店那就是7X24小时的营业。不但能很轻易地收到用户的反馈声音,还能适时调整自身的业务。所以从这个维度来讲,实时数字化、互联网化的状态会让你拥有比传统公司更大的数据,因而响应速度更快。


从另一个维度来讲,本地公司和国际公司之间确实有一个很明显的差异。例如,从互联网领域来看,互联网进入中国经过20年、25年之后,进入中国的国际互联网公司很多,却没有一个在这里成为真正成功的标杆,尽管从本质上讲它们已经比传统行业的跨国公司快了。我相信你也意识到了在中国市场的打法和在跨国公司总部的打法是非常不同的,要知道这里的用户需求也很不一样。所以跨国公司某些时候需要充分放权给到当地的团队,这是我站在跨国公司角度的一些思考。


从传统公司的角度我再说一点。我个人认为,以宝洁公司为例,过去百年间创新发展一直很慢,虽然相对来说算是快的。因为宏观上的变化不足以让他们做出改变,一直到最近。今年的宝洁与过去几年比有很大的变化。我认为您会看到宝洁正在推出比以往任何时候都更年轻、小众细分的品牌。我认为,幸运也好或不幸也罢,这样的宏观大背景下,尤其是在中国发生的这些变化,会尤其迫使我们传统企业像互联网企业那样去行动,总体来说是件好事。从人才发展的角度来看,我也看到了一些融合发展。像我这样的宝洁品牌经理会去互联网领域创业,相反的,我也看到一些有数字化经验的人才正在塑造或者重塑传统公司。实际上,我认为疫情可能会促使这样的发展比以前更快。


Chris:是的,我们大约有一半的客户是中国本土公司,另一半是跨国公司,我发现这两种公司在危机中的表现非常有趣,许多本土公司都表现得非常镇定,一点惊慌都没有。有些公司过完年很快复工,快速制定防疫计划确保员工都戴着口罩上班,在此一周前他们可能什么都还没有,他们复工复产能力非常令人惊叹。而且从长远来看,很显然,他们处理眼前危机的同时,从未忘记他们一直在追求的长远目标。许多跨国公司尽管拥有业务连续性手册和成文的规范,但在真正开始响应前可能有2-3周处在震惊当中。


Allen:是的,我有一个小故事正好贴切你的这个观点。就在两天前,我与阿里一位高管交流这三件事——人才、策略或制定策略、执行力其中哪一个是最重要的?以及如何排列及确定它们的优先级?可以这么说,和平时期的典型答案是:必须首先要有一个策略,然后根据这个策略决定引进什么样的人才来搭建组织。有了战略,有了优秀的团队组织,第三步就是开始执行。我和他都是这样认为,而这个答案是在和平时期。在如战时般的疫情期,执行力是最重要的。它与战略无关,甚至与人才无关,但它关乎于企业生存,用执行去找到摆脱危机的出路。不间断地去执行,第一天、第二天、第三天……在某个时刻,良好的执行力将指向一套整体战略,而这个战略在疫情后将更加激活你的团队。以阿里巴巴的说法,他们谈论打一场大战,一场战役铸造一支优秀的团队和文化,一支优秀的团队会制定一项宏大的计划,最终带来一次巨大的胜利。


这是一个有趣的对话。我认为它与你刚那个观点完全吻合。我认为从跨国公司的角度来看答案不一定是这样的。他们可能会说,即使在战争时期,我们也必须有一个计划,我们必须先照顾好团队,这是对的,这永远没错。但是我们谈论的是为生存而战。如果不能为了明天而先生存下来,那么企业就没有未来了。我个人认为这就是自从改革开放以来驱动中国的中国企业家三、四十年的思维格局。


直播观众提问


Q:第一个观众提问是关于传统零售业,或者说是长期以来在数字化商业世界中经历转型阵痛的其他行业。这些公司非常担心他们的生存问题,在这样的疫情下他们应该怎样做?有一个例子,这个企业在过去四周内在全球关闭了150家门店,他们该如何做出最佳选择?是否应该选择重新开放,还是以其他方式努力?有什么见解吗?


Allen:感谢你的提问。这个问题实际上是我每天都在思考的问题。我刚刚看到一个数据,截止到今天,在中国将近有200,000家线下企业已经关闭或即将关闭。这些企业中其中包括早教中心等等。所以这个问题非常现实,疫情对我们的打击是很大的。我们宝宝树与这些线下机构部分用户是有重合的,经常访问我们网站或APP的年轻家长们,很多正是那些从前经常去早教中心,尤其是在周末期间,而现在无法去的孩子们的家长。


我们认为线上不可能完全取代线下。我们相信人们将以某种方式或形式返回线下中心。但是互联网正在重塑早期教育产业。因此,我们必须找出一个线上线下融合的模式,线下发展成为学习和模版中心,或者是一个能通过直播让家长们学习如何在家上早教的地方。这样的教学能力、选址优势未来才是有效的。我认为考虑关掉一些线下店是有必要的,否则你会受到来自线上下结合模式的强冲击。也许这能部分回答你的问题。


Q:请分享你在中国观察到的三个用户行为的永久变化,并预估在欧美的情况。


Allen:我认为健康、教育以及我们的工作方式绝对是三个会从根本上被重塑的三个方面。我还想提出一个有点反直觉的观点,那就是发生在我和很多朋友身上的,家人、朋友及邻里之间的情感增值。的确,工作可以远程,健康检查可以远程,教育也可以有老师和专家远程实现,但是人生就是与亲朋好友生活在一起,所以我认为家庭关系、社区在疫情后会回温。记住到目前为止这一领域还没有什么数字化解决方案。

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Q:谢谢,这些洞察也是我们的机会点。那么在反脆弱方面如何更有成效?此次疫情或许是MIT的一些学生或者收看直播的观众职业生涯中从未经历过的事情。那么在个人反脆弱或者激励团队反脆弱方面还有什么策略建议吗?


Allen:疫情对人的挑战很大。首先,我认为从最坏的情况出发来思考对我很有帮助。我记得史蒂夫·乔布斯有一次在斯坦福大学毕业典礼演说中谈道:把每一天都当作生命中最后一天去生活。想一下这是你身上发生的最糟糕的事情。作最坏的打算往往会让你获得成长,因为除此之外的所有事情都只会变得更好。第二,我认为一个人的韧性分三个层面:你的身体、心态格局、头脑思考能力。我们通常谈论韧性、反脆弱,我们只从一个维度,不是身体就是头脑。但是我认为心态格局是最重要的。灵活并反脆弱的心态格局是一个基础,能让一个企业家,比如我自己,在每天面对意外和变化时能够生存下来。久而久之你会开始学会享受它。那么未来就没有任何事情会在你的意料之外。当然,这只是我个人的答案。



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